美國西南航空公司的創(chuàng)建標志著一個新的航空模式——低成本航空公司的誕生，就是這個在開創(chuàng)之初受無數(shù)人嘲笑的舉動，現(xiàn)在已經席卷美洲、歐洲、大洋洲等全球航空市場，成為全球航空業(yè)中發(fā)展最快的一個領域，出現(xiàn)了一大批成功的低成本航空公司，如歐洲的瑞安航空公司、澳大利亞的維珍航空公司，這些低成本航空的先鋒們迅速占領了可觀的市場份額。
而現(xiàn)如今，廉價航空已在西歐和美國占據(jù)半壁江山，是否還有進一步增長的空間呢？放眼世界，廉價航空已不僅僅是旅行業(yè)的其中一環(huán)，而是成為了現(xiàn)代生活不可或缺的組成部分。在經歷幾十年的過度監(jiān)管、缺乏競爭以及成本不斷遞增后，傳統(tǒng)航空業(yè)的改革已迫在眉睫，而首批廉價航空公司的出現(xiàn)對航空市場產生了震動性效應。然而，如今市場已趨于成熟，廉價航空與傳統(tǒng)航空公司之間是否能夠達到長期平衡的狀態(tài)？這一難題極有可能將重新定義未來數(shù)年的航空旅行體驗。
競爭與融合并存
在廉價航空迅速興起后的一個階段內，由于廉價航空所提供的價值主張與強調全方位服務的傳統(tǒng)航企相比特點鮮明，因此兩者之間的界定也十分清晰：廉價航空公司僅僅提供最低限度的服務產品，單一化的客艙、統(tǒng)一尺寸的座位、不提供免費食物、沒有免費行李限額、沒有中轉航班。事實上，廉價航空將產品中幾乎所有非必需的部分全數(shù)剝離。
這一被稱為“分類計價”的做法使得乘客只需支付極低的價格便可從A地前往B地，而那些追求舒適的乘客則需要為額外的服務支付費用。與此同時，傳統(tǒng)航空公司發(fā)現(xiàn)快速改變其成本和運營結構以應對如此強大的“價格殺手”的競爭變得愈發(fā)困難。作為應對，它們將業(yè)務重點退縮至受廉價航空競爭影響相對較小的領域：公務機和遠程航線業(yè)務。然而，這樣的市場劃分并不一定是廉價航空與傳統(tǒng)航空競爭的最終結局，雙方的競爭版本仍然在快速發(fā)生著變化。
廉價航空公司對其商業(yè)模式進行了調整，旨在進軍目前仍被傳統(tǒng)航企占有的市場份額。Pere Suau-Sanchez談到，“我們已經看到，如今的歐洲，像瑞安航空這樣的廉價航空公司已經停飛了利潤較低的二線城市航線，而是轉戰(zhàn)各國大型機場之間的航線，以爭奪高端市場。與此同時，采用廉價航空出行受到了那些正在努力削減成本的企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)的熱烈歡迎。”
許多關于廉價航空產業(yè)的教條正在被逐一摒棄。一些低成本航空公司在商業(yè)模式上正在向著一種全新的航空業(yè)態(tài)轉變，行業(yè)稱之為“混合型航企”，這是一種介于純粹低成本航空與傳統(tǒng)航空之間的混合體。
追逐商業(yè)旅客
舉例來說，許多低成本航企采取了重新捆綁的方式。
相比于逐項購買服務，乘客們現(xiàn)在可以選擇品牌票價方案，這種方案包括一系列服務：更好的座位、更高的行李限額和機場休息室使用權。這些服務通常是傳統(tǒng)航企才提供的。不過，廉價航企的定價仍然更具有競爭力。
為了追逐商務客戶，低成本航企也開始通過全球分銷系統(tǒng)（GDS）銷售機票，因為許多企業(yè)買方都在使用這一系統(tǒng)購票。一些廉價航企甚至推出了它們自己的會員忠誠度計劃。所有這些顯然給傳統(tǒng)航企帶來了額外的壓力：傳統(tǒng)航企依賴于短程航班為它們帶來更多利潤的遠程航線供應客流。
面對這一挑戰(zhàn)，全服務型航企采取了不同策略。
有些大型航企集團成立了自己的低成本子公司，以與低成本航企直接競爭。比如，法航-荷航成立了泛航航空（Transavia），漢莎航空成立了德國之翼與歐洲之翼。它們還在傳統(tǒng)的商務艙與經濟艙分類之外，對乘客群體進行進一步細分。我們這里所說的不僅僅是高端經濟艙產品的推出，更是經濟艙本身內部的多級品牌票價結構。通過這種方式，傳統(tǒng)航空公司得以提供不附帶任何福利的、具有競爭力的入門級票價產品。
如今，乘坐傳統(tǒng)航企的航班已不再意味著乘客一定會獲得免費的飛機餐以及慷慨的行李限額，由此帶來的結果就是各種各樣的融合。一個廉價航企的最高級別服務水準可能類似于商務艙的服務水準。客戶購買傳統(tǒng)航企最基本的票價可能獲得的服務水準，與廉價航企的服務基本上難分伯仲。
改變合作對象
另外一個重要的發(fā)展動向很可能會重新定義我們關于廉價航企的概念并繼續(xù)模糊其與傳統(tǒng)航企的區(qū)分界限。廉價航企正在與其他航企建立合作關系，合作對象甚至包括傳統(tǒng)航企。這對于那些正在努力避免其運營成本高昂的復雜問題的低成本航企來說，無疑是個意義重大的嘗試。
通過不同類型航企之間的合作，乘客得以在數(shù)個航企之間實現(xiàn)行程的無縫預訂，這種操作也帶來了相應的挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)就是保證產品的一致性。假設有人預訂了一張以其機上服務聞名的傳統(tǒng)航企的機票，但此后卻發(fā)現(xiàn)其行程當中有一站是由一個廉價航企運營的，而該廉價航企提供的是一種完全不同的乘客體驗。這一點可能就是導致漢莎航空只在二級點對點市場上才部署其廉價航空子公司歐洲之翼航班，同時將經過漢莎主要樞紐的大多數(shù)銜接航班置于其自身品牌之下的原因之一。
而有些廉價航企，比如美國的捷藍航空和巴塞羅那的伏林航空，為阿聯(lián)酋航空、卡塔爾航空等傳統(tǒng)航企運營銜接航班已經有好幾年了。這在低成本航空的早期階段，簡直難以想象。
就在前不久，愛爾蘭的廉航巨頭瑞安航空表示有興趣與葡萄牙航空和挪威航空達成合作協(xié)議。如果這一消息最終得到證實，對于歐洲航空業(yè)來說將是一個重大的發(fā)展動向。因為瑞安航空是歐洲最大的低成本航企，而挪威航空則擁有歐洲大陸最雄心勃勃的遠程低成本航線擴張計劃。這種跨大西洋遠程低成本航空業(yè)的整合將是一個變革性的行業(yè)事件，這也將進一步加大傳統(tǒng)航企面臨的壓力。在東方，傳統(tǒng)航企的遠程航班業(yè)務已經受到快速崛起的海灣航企的擠壓。然而，在遠程航線上復制廉價航企的成功將會是一項很有挑戰(zhàn)性的任務。到目前為止，這種復制尚無成功案例。
Pere Suau-Sanchez解釋了在沒有足夠強大的客流網絡的情況下，運營一個遠程低成本航企為什么特別困難的原因。他指出，在歐洲，很少有市場能夠支撐一個獨立的遠程低成本航企的運營。即便是在遠程低成本概念更為鞏固的亞洲，亞洲航空等航企也要依賴于客流的供應。正因為如此，航企之間加強合作或許才是歐洲地區(qū)發(fā)展健康的遠程低成本航空的關鍵。新型飛機的不斷出現(xiàn)，如為了在遠程航線上實現(xiàn)高效運行而設計的波音787夢想客機，再加上歐盟-美國開放天空協(xié)議帶來的新航線機會，兩者將會產生巨大作用。