風乍起，吹皺一池春水。亞航集團繼2012年在中國內地開通了8條定期航線后，又在今年開通了吉隆坡—上海、杭州—亞庇、昆明—曼谷3條航線，并計劃于2014年1月開通長沙—曼谷航線。不包括包機航班，從2002年第一家外國低成本航空公司在中國內地開通定期航線到現在，已經有來自6個國家的12家低成本航空公司在此開通了42條定期航線，覆蓋全國21個城市。亞太航空中心估計，2013年1月～11月，低成本航空運力占中國市場國際運力的份額為6.2%。在這片有著13億人口的廣袤土地上，低成本航空運輸將展開更激烈的角逐。
布局：“農村包圍城市”
低成本航空運輸產生于上世紀70年代，目前在全球共有170多家低成本航空公司，平均市場份額為26%。2002年8月，菲律賓宿務太平洋航空開通馬尼拉—廣州航線，中國內地低成本航空運輸由此拉開序幕。根據Innovata的數據，來自菲律賓、馬來西亞、泰國、新加坡、韓國和印度6個國家的12家外國低成本航空公司目前在中國內地運營著42條定期航線，通航21個城市。同時，韓國德威航空、易斯達航空等低成本航空公司還運營著大量的包機航班。
在低成本航空公司最初進入中國內地市場時，其選擇的航點大多是東南沿海二線城市。比如，宿務太平洋航空2002年開通的馬尼拉—廣州航線，泰國亞洲航空2005年開通的曼谷—廈門航線。他們選擇東南沿海二線城市的原因很多，主要是相比北京和上海，更容易獲得這些城市的航班時刻。同時，沿海城市的經濟發展水平比內地城市的高，人們的思想觀念更加開放，對低成本航空的接受度更高。
說起如何在中國布置航點，亞洲航空中國區公關經理王彬用“農村包圍城市”來形容亞航集團最初的戰略。這也是大多數低成本航空公司進入中國內地市場時采取的策略。“在由于各種原因無法進入北京、上海和廣州市場的情況下，我們從深圳攻廣州、從杭州攻上海、從天津攻北京，努力占據市場優勢，同時在東南西北鋪設了更為廣闊、更為健全、更為豐滿的航線網絡。”他說。
隨著低成本航空市場的日益成熟，外國低成本航空公司進一步擴張版圖，不斷向中西部、北部旅游城市擴張，不斷向一線市場滲透。在昆明、桂林、西安等旅游城市迎來外國低成本航空公司開航的同時，航班時刻極度緊張的北京、上海也向宿務太平洋航空、亞航飛龍航空、亞航X敞開了懷抱。這些低成本航空公司在中國內地的羽翼日漸豐滿。
戰略：包機試水 擴張有道
雖然冰凍三尺非一日之寒，但外國低成本航空公司在中國內地的市場版圖卻主要得益于近兩年的擴張。以頗具戰略意義的北京航線為例，宿務太平洋航空、捷星航空、亞航X、亞航飛龍航空分別是在2010年下半年、2011年11月、2012年6月、2013年5月才入駐首都機場的。亞航集團近兩年在中國內地航空市場上更是摩拳擦掌，于2012年開通了8條定期航線，2013年開通了3條，還將在明年初開通1條。除了開通新航線外，不少低成本航空公司近年來還增加了中國航班的班次，以鞏固市場。比如，亞航X在今年7月將吉隆坡—杭州航線增至每周6班，并計劃自明年3月起增至每天1班。
值得注意的是，低成本航空公司在中國內地的包機業務也開展得如火如荼。韓國真航空2011年進入中國內地航空市場，開通了濟州—上海定期航線，目前還運營有13條非定期中國航線。釜山航空2012年開通了釜山—青島航線，今年開通了釜山—西安航線，目前還運營有釜山至延吉、張家界等地的不定期航班。同時，航線網絡日趨完善的亞航集團在中國內地還提供了曼谷—杭州、曼谷—寧波、吉隆坡—武漢等包機航班。
事實上，包機航班是航空公司進行市場布局的“試金石”。中國民航大學教授李曉津表示，低成本航空進入中國市場面臨著很多限制，最主要的是市場的限制。他們通過包機航班試水和培育市場，為將來開通定期航線創造條件。“包機航班能否轉變成定期航班，取決于市場規模、航空公司與旅行社的合同談判等因素。在眾多包機航班中，有的經過一兩年的市場培育會轉變為定期航班，有的將繼續以包機形式運營，有的則可能消失。”他說。
同樣，低成本航空在中國運營定期航班也并非一帆風順。由于激烈的市場競爭、嚴重的單向市場等原因，被迫停飛航線的情況時有發生。捷星航空在2011年11月入駐首都機場后，始終面臨著其他同行在票價、頻次、時刻等方面的競爭。該公司已經在12月1日停飛了北京航線，而捷星亞洲也將從明年1月5日起停飛廣州航線。捷星集團把更多的希望寄托在跨境合資企業上。“我們將通過捷星香港擴大在華業務，捷星香港目前正等待監管部門的批準。”捷星亞洲首席執行官Pasupathi說。
而具體到亞航，王彬表示：“目前，我們運營的很多中國航線都存在單向市場這種隱患。為了保證雙向市場，我們要加大在海外的宣傳力度。”今年10月，亞航投資在泰國舉辦了中國旅游節。該公司在中國通航的所有城市都設有展位，并放置了很多旅游宣傳冊，甚至邀請當地旅游局代表團和表演團來參加這一活動。
營銷：不只是社交媒體
出于節省成本的考慮，有的外國低成本航空公司在中國內地并未設立辦事處或呼叫中心。據了解，宿務太平洋航空在中國內地連個人影都沒有，甚至他們在機場的工作都交給了代理公司。唯一證明這些公司還在運作的，是他們發布在人人網、新浪微博等社交媒體上的機票促銷信息。
這樣一來，旅客在航班或機票出問題時連個問詢對象都找不到，只能通過社交媒體、電子郵件或國際長途電話與他們聯系。記者打開宿務太平洋航空的新浪微博頁面，在評論中隨處可見旅客的各種咨詢、困惑，甚至抱怨，卻很少見到公司給出回復。
其實，低成本航空公司的服務一直飽受詬病，近年來的持續擴張使得這種情況愈演愈烈。數據顯示， 2012年4月～2013年3月，日本國民生活中心收到的有關低成本航空的投訴579宗，同比增長超過3倍。這主要是由兩個方面的原因造成的：一是旅客對低成本航空收費和服務質量的認識存在一定的誤區；二是低成本航空提供的旅客服務非常有限，而且跟不上公司擴張的步伐。
低成本意味著只提供基本服務，但并不意味著低水平的服務。在中國，這一市場還處在發展初期，需要耐心地進行市場培育。為了節省營銷費用，酷航堅持走“草根”路線，在社交媒體上展開營銷攻勢。“我們Facebook的粉絲已經超過81.3萬人，他們不僅能夠提前獲得機票促銷信息，還有機會參加各種有趣的活動。”酷航首席執行官威爾遜說。但是，酷航在其服務的所有中國城市都設有辦公室，以促進機票銷售和確保機場正常運行。
相比之下，亞航集團在社交媒體的道路上走得更遠一些。“公司上下都非常重視社交媒體，大家都有Facebook、instagram和微博賬號。我們有一個社交媒體部，在每個國家或地區都有一個人在管理和運營微博，全部人員加起來就是一個工作團隊。亞航現在發一條新浪微博，就有130萬名粉絲會注意到這條促銷信息。”王彬說。值得一提的是，亞航還開通了新浪微博賬號“問亞航小紅”，專為旅客提供航班咨詢和售后服務。
“低成本的模式要求我們只提供安全飛行的服務，而其他的服務都要旅客自行購買。對于新開航城市的旅客來說，這需要一個接受的過程。”王彬說，“為了保證服務質量，亞航在每個機場都有自己的員工和站長來提供服務。這主要是由中國這一全新市場的特點決定的。”然而，王彬也承認，隨著亞航集團航點和航線數量的激增，旅客投訴時有發生。“亞航目前發展比較快，我們會優先考慮把品牌和服務做好。”他說。
觀點
學習他，然后超越他
——中國骨干航企如何應對外國廉航的沖擊
不知不覺間，低成本航空運輸在中國內地已經有超過11年的發展歷史了。根據Innovata的數據，目前有來自6個國家的12家外國低成本航空公司在中國內地開通了42條定期航線，覆蓋21個城市。而中國內地本土的低成本航空公司直到2005年才出現，截至目前也只有春秋航空和西部航空2家。面對外國低成本航空公司強勁的發展勢頭，中國的骨干航空公司應該如何應對呢？
中國被看成是亞洲低成本航空公司滲透的最后一個市場。亞太航空中心估計，2013年1月～11月，低成本航空公司運力占中國市場國際運力的份額為6.2%。相比之下，低成本航空公司在東南亞地區占有超過一半的運力份額。由此可見，低成本航空運輸業在中國還有很大的增長空間。這對中國的骨干航空公司來說，既是機遇，也是挑戰。
從國外的發展經驗來看，低成本航空公司當然會給骨干航空公司帶來沖擊，分流部分客源。以日本大阪—札幌航線為例，盡管由于低成本航空公司的發展，這一市場的客運量增長了20%，但日本航空和全日空2012年的客運量卻比2010年減少了19%。然而，我們看到，低成本航空公司與骨干航空公司針對不同的消費群體，其實是將“蛋糕”做大了。低成本航空公司雖然從骨干航空公司手中“搶走”了部分“蛋糕”，但其客運量的大部分增長都來自于新的市場需求。
比如，日本市場過去6年的客運量完全處于零增長狀態，直到低成本航空公司進駐，才帶動整個日本航空市場增長了8%。同樣的情況也發生在新加坡。自酷航2012年6月開通悉尼航線以來，前往悉尼度假的新加坡人增加了69%，而黃金海岸的旅客數量則增長超過100%。
面對機遇與挑戰，骨干航空公司比較流行的一個做法是成立低成本子公司。行業分析師估計，在亞洲地區共有45家正在運營的低成本航空公司。其中，骨干航空公司成立的低成本子公司大約占1/3。比如，新加坡航空旗下的酷航和虎航。
在中國骨干航空公司中，走得比較靠前的是海航和東航。前者將旗下香港快運、西部航空轉型為低成本航空公司；后者則與捷星航空和香港一家本土公司合資成立了捷星香港，目前正在等待監管部門的批準。在今年11月初的低成本航空運輸研討會上，民航局副局長夏興華明確提出，支持大型骨干航空公司設立低成本子公司。在政策“綠燈”的指引下，中國骨干航空公司進軍低成本航空市場，只是時間問題。
然而，理想很豐滿，現實很骨感。傳統骨干航空公司成立低成本子公司，嘗試者多，成功者少。1998年～2004年，全美航空、加拿大航空、達美航空和美聯航相繼推出了低成本子公司，但無一成功。在日本，亞洲航空與全日空合資成立亞航日本，兩者很快就分道揚鑣；而日本航空和捷星航空合資成立的捷星日本，則運轉良好。有分析人士認為，亞航日本的問題源于所有權結構，全日空實施多數控制，話語權遠高于亞航。相比之下，捷星日本允許低成本專業人士而非骨干航空公司的管理層來運營公司。
值得一提的是，在與低成本航空公司重疊的航線上，日本航空大幅削減運力，而全日空有時還增加運力。增加運力的結果，必然是客座率下降。不過，這兩家公司都開始轉向重點發展遠程國際航線。這與德國漢莎航空的戰略不謀而合。漢莎航空將除法蘭克福和慕尼黑之外的歐洲境內航線交由低成本子公司德國之翼來運營，漢莎航空則主要發展遠程航線。
日本航空和漢莎航空的經驗表明，面對低成本航空公司的競爭，骨干航空公司如果不斷了解和學習低成本這種運輸模式，成立自己獨立運營的低成本子公司并與之競爭，自己則專注于中遠程市場，就有可能在競爭中勝出。
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開源節流的藝術
亞洲航空的零元機票和“大促”在喜歡自助游的旅客中很有名氣。對于即將開通的長沙—曼谷航線，亞航推出了單程含稅最低票價僅為388元的促銷機票。事實上，這種促銷活動不僅在亞洲航空，而且在酷航、虎航、捷星亞洲等公司都司空見慣。花費不足千元就能坐飛機出國旅游，這對很多平民百姓來說有些不可思議。然而，這一切還要從“低成本”說起。
“低成本航空公司運營的基本要義，是高密度的座位、高飛機利用率和效率。”酷航首席執行官威爾遜一語道破了“低成本”的秘訣。酷航從新加坡航空手中接過波音777-200ER飛機，減少了機上廚房的空間，將其布置成座椅，并將客艙布局從原來的“3-3-3”變成現在的“3-4-3”，其座位數量也從原來的323個變成現在的402個。同時，客座率始終保持在較高水平。比如，中國航線的平均客座率達81%。這些波音777-200ER飛機的日均使用時間為15個小時，遠高于全球平均水平。
“另外，由于我們的飛機沒有內置娛樂系統，我們去掉了所有不必要的電線、座椅屏幕等，減輕了飛機重量，并減少了燃油消耗。所有這些措施使得我們的單位成本比一般航空公司低40%。”威爾遜說。這樣一來，就不難理解為何酷航的票價比傳統航空公司的票價平均要低40%了。
而關于“效率”問題，亞洲航空公司的王彬很有底氣地說：“如果有廉航候機樓，我們可以在25分鐘內完成轉場。” 他介紹說，在中國，雖然沒有廉航候機樓，但亞航會帶機務人員隨機檢查飛機。同時，空姐會把機上垃圾全部清理掉，而無需雇用清潔隊。所有這些措施都減少了航班的轉場時間，提高了飛機利用率。
王彬認為，成本控制對亞航至關重要，歸納起來就是“節流”和“開源”。在“節流”方面，亞航采用單一機型，全部使用空客A320飛機，在購買飛機時的談判能力更強，飛機零配件的購置也只需要面向一個供應商；亞航成立了自己的航空培訓學院，有自己的模擬機，在員工培訓方面更省錢；亞航推行電子商務，不使用票務代理，70%的機票銷售是在網上完成的；亞航不使用清潔隊，沒有航空食品配餐公司，不設旅客休息室，開通新航線時不設辦事處。“在辦公室，小到復印紙張的費用，我們都有嚴格的規定和控制。所有這些都是基于對成本的考量。”王彬說。
而在“開源”方面，亞航主要致力于增加副業收入，如托運行李、銷售機上免稅品、刊登飛機機身廣告等。IdeaWorks公司今年6月公布的數據顯示，副業收入占了亞航集團2012年總收入的18.2%。而捷星亞洲首席執行官Pasupathi表示，捷星亞洲的副業收入約占總收入的20%。在2012財年，平均每位旅客為捷星航空帶來的副業收入達到30.6澳元。“我們將繼續加大在這一領域的投入與創新，為旅客提供更多的選擇。iPad機上娛樂、捷星全球SIM卡和旅行卡等創新產品，使我們的副業收入增長了27％。”他說。
聲音
酷航首席執行官 威爾遜
盡管我們的航線網絡覆蓋了澳大利亞、中國、日本、韓國和泰國，但我們一直在尋找新的市場機會。我們的中國航線非常受歡迎，客座率保持在81%，處于公司所有航線的平均水平。很明顯，中國航空市場充滿了各種機遇。中國有人口眾多的大城市，經濟快速增長也使得人們有機會出去旅行。
2014年底，酷航將接收20架波音787飛機訂單中的首架。2015年，這些飛機將完全取代現有的波音777機隊。這為我們在中國增加航班頻次和開通更多的航線提供了機會。
捷星亞洲首席執行官 Pasupathi
捷星亞洲已經在中國內地運營超過4年，中國旅客越來越習慣于通過我們的低票價模式飛往東南亞和其他更遠的地方。我們還提供許多服務以契合中國市場的需要，如引進支付寶，并為中國旅客提供一個專門用普通話提供服務的呼叫中心。低成本航空公司在中國內地市場上仍處于發展階段，我們看到其還有巨大的發展潛力。
亞洲航空中國區公關經理 王彬
為了顧及線下用戶，我們最初在廣州成立了電話服務中心，其部分職能是負責銷售機票。但由于工作量太大，我們就主要讓其負責售后服務，取消了銷售職能，代之以外包的形式銷售機票。我們以招標的形式成立了亞洲航空旅游服務中心，其職能相當于票務代理，允許其使用公司的標志、票據、售票系統等。他們出售機票，可以向旅客收取服務費。但是我們的票價很透明，我們并不給他們回扣。
目前，我們在深圳、廣州、成都、珠海、北京設有類似的旅游服務中心。隨著航班量的增加，我們還可能在其他城市設立這種服務中心。但是，這并不是低成本的模式。